高校作为培养新时代人才的主要阵地，其工作内容涵盖面广泛，涉及到高校日常管理的方方面面。习近平总书记在十九大报告中提出“教育兴则国家兴，教育强则国家强。高等教育是一个国家发展水平和发展潜力的重要标志”，而发展高等教育需要高校内部各级干部、教师的共同努力。高校科级干部是干部队伍的重要组成部分。加强科级干部队伍建设，是提升干部队伍素质、优化干部队伍结构、储备后备干部力量的必然要求。

在上述背景下，本文旨在探索建立行之有效的高校科级干部能力建设体系，推动学校事业蓬勃发展。在研究中选取了麦克里兰提出的素质模型理论作为研究的理论基础，在研究方法上，选取了文献分析法、实证分析法、访谈法等方法，应用平衡计分卡这一工具，从以下四个维度——使命维度、服务师生维度、学习成长维度、履职能力维度，提出高校科级干部能力建设特征模型；结合天津某高校科级干部队伍现状，以及学校未来发展方向和“双一流”建设目标对科级干部的能力素质要求，通过访谈法、实地调查法，分析了天津某高校科级干部队伍在能力方面存在的主要问题和原因，总结并提出科级干部能力建设路径的可行性建议。

一、高校科级干部能力建设特征模型

素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的多种素质要素组合。美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质组合，同时依据每个素质组合中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分具体的素质。以素质模型作为科级干部能力建设的一部分，以其为模板对科级干部所表现出来的素质进行考评，根据科级干部在各方面的行为表现是否达到预定的目标对干部作出较客观的评估，能够为优秀科级干部达成个人价值实现目标，以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中。当一个科级干部的行为表现与素质模型相符时，我们认为该科级干部已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。平衡计分卡[1]（见图1）作为战略管理工具中的一种，对高校科级干部而言，可以实现使命感的建设、对师生服务能力的提高、履职能力的提升和自我学习成长四个方面的统一，具有现实的指导意义，从这一层面上讲，平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架，通过对指标的分解，实现直观构建高校战略地图，使原来抽象的战略目标分解为可操作的绩效目标的目的。

图1平衡计分卡

在高校科级干部能力建设特征模型的构建中，既要考虑科级干部的知识背景、岗位技能水平和个人行动能力，更应深入关注其内在发展动力，力争较为全面的考察科级干部能力特征。在平衡计分卡的基础上，采取更加科学有效的分类方式得出高校科级干部素质特征模型。

（一）使命维度

对于高校科级干部而言，追求权力或是单纯工资晋升并不是其发展的根本目的，而应从公共服务、社会发展的角度出发，以立德树人的高尚使命感为基本要求努力实现自我价值。对于科级干部而言，这一维度应包括政治立场坚定、遵守法律法规、爱岗敬业、具有责任心和事业心、良好品德修养等五个方面的内容。科级干部要把握正确政治方向,坚持中国共产党领导和社会主义制度，要不断提高政治敏锐性和政治鉴别力,要自觉加强政治历练,增强政治自制力,要注重提高马克思主义理论水平。遵守法律法规方面要求科级干部积极主动学习各项法律法规，维护学校的公信力和良好形象，做法律法规的推行者和实践者。爱岗敬业、具有责任心、事业心和高尚的品德修养等三个方面是基于高校科级干部的工作性质而提出的基本素质要求。

（二）服务师生维度

高校科级干部直接与广大教职工和学生面对面，应具备服务意识、良好作风、回应能力和关系建立能力。随着中国特色社会主义建设事业的不断发展，中国高等教育的建设理念已经转变，高校科级干部应当率先树立服务意识，要坚持聚焦基层需要，真正成为广大师生的贴心人，乐于为广大师生提供优质贴心的服务，将服务对象的内在需要与本职工作相联系，不断提高服务水平。

（三）学习成长维度

在这样一个充满竞争高速发展、信息爆炸的社会，面对层出不穷的机遇和挑战，高校科级干部必须不断督促自己学习和成长。学习成长维度要求高校科级干部应该具备学习能力、创新能力、规划能力、应变能力、应用能力这五种能力，使所在部门保持不断创新竞进的状态，准确把握科室内外部的机遇和挑战，把科室战略目标有效分解，这些都是科级干部能力的具体体现。高校组织机构复杂，人员类型繁多，有的科级干部工作思路不够开阔，存在按部就班的思想，忽视了对工作方式、方法的调整。工作中有时思想顾虑比较多，突破思维定势少，敢想敢干、大胆创新意识不够强，一定程度上影响了自身主观能动性的充分发挥。高校科级干部在不断学习、充实自己的过程中，如何有效地将所学所想应用到实际工作中，形成工作实绩，也至关重要。

（四）履职能力维度

高校科级干部的履职能力维度包括团队领导力、执行力、沟通力、组织协调力、影响力、知人善用、激励能力等七个方面。科级干部是一个科室的直接领导，他们必须能够在工作中，完成良好的团队领导工作，带领整个科室的完成各项工作绩效；他们有时又是具体工作的执行者，正确理解和领会上级指示，具备高效执行力也至关重要；高校科级干部处在这样一个“十字路口”，必须不断协调上下级和其他单位的关系，安排好人、事、物的组合，激发科室其他成员的潜能。

根据素质模型内涵、高校科级干部的特点，按照高校科级干部要素要求，通过文献查阅和理论研究，从高校发展的战略目标出发，结合当前对科级干部能力建设的新要求，借助平衡计分卡这一绩效管理工具，我们得出了高校科级干部素质特征模型（见图2）

                图2：基于平衡计分卡的高校科级干部素质模型

二、高校科级干部能力建设实证研究——以天津体育学院科级干部队伍为例

天津体育学院成立于1958年，现有18个本科专业，涉及教育学、管理学、文学、艺术学、理学、医学6个学科门类。经过64年的发展，学校形成了以体育学科为主、相关学科协调发展的办学特色与优势，构建了从本科教育到硕士、博士研究生教育的完整办学体系，以及涵盖普通高等教育、成人教育和留学生教育的开放式办学格局，成为一所在国内外有较大影响的现代体育高等学府。

（一）天津体育学院科级干部队伍现状

截至2022年7月,天津体育学院共有教职工584人，其中管理人员277人。管理人员中，处级干部71人，约占管理人员总数的25.63%，科级干部79人，约占管理人员总数的28.52%，科级以下人员123人，约占管理人员总数的44.40%。科级干部与处级干部占比较为接近，科级以下人员数量较多，梯队建设稍显不足。通过天津体育学院人事系统中的具体数据分析，得出学校现有科级干部的年龄结构、学历结构、职称结构如下：

1.年龄结构

学校现有科级干部的平均年龄是38.1岁，其中年龄超过45岁的科级干部有12人，占科级干部总人数的15.19%，人数偏多。从任职年限看，科级岗位任职超过10年的干部有4人，占科级干部总人数的5.06%，任职时间最长的甚至超过了30年。

2.学历结构

学校现有科级干部具有硕士及以上学历（学位）的有55人，占科级干部总人数的69.62%，尚有2人为大专文凭,均为55岁以上的干部；本校学源的科级干部有38人，占比48.10%；具有海外学习经历的科级干部3人，占比3.80%，比重非常小。

3.职称结构

学校现有科级干部中，具有正高级职称的人数为0，具有副高级职称的有12人,占比15.19%，具有中级职称的科级干部占绝大多数。

（二）天津体育学院科级干部能力现状

近年来，随着党和国家对干部队伍建设工作的重视程度不断提升，天津体育学院也在逐步加强科级干部的能力建设。首先，严格规范开展试用期满考核和年度考核工作，旨在全面考察干部的“德、能、勤、绩、廉”五个方面的情况，从近几年考核情况看，学校科级干部不存在不称职的情况，更没有出现因考核结果不称职被免职的情形；第二，结合工作具体内容，学校召开全体科级干部廉政警示教育暨集体廉政谈话会，集中力量发现和解决科级干部队伍作风建设方面存在的问题；第三，学校组织开展党政履职能力培训班，结合多种形式的培训活动，通过个人自学、集体学习、研讨交流等方式，着力提高科级干部的思想政治素质、心理素质、领导水平和管理能力。

为了更深入全面地了解天津体育学院科级干部的能力建设状况，本文选取了天津体育学院在职教工作为调查样本，随机发放调查问卷，共收回问卷79份。

通过对问卷调查结果进行整理、加工、分析，按照高校科级干部素质特征模型，从四个维度的二十二项指标统计调查结果，得出了对天津体育学院科级干部能力现状（见图3）：

图3 问卷调查结果汇总情况

注：多个指标调查结果表现相似时表格中合并显示。

通过以上问卷调查情况整理分析看，天津体育学院科级干部整体上具有较高的素质，符合科级干部的基本要求、基本素质，但仍有一定的改进提升空间。

（三）天津体育学院科级干部能力缺乏原因分析

导致天津体育学院部分科级干部能力缺乏的原因是多方面的，从内在看，主要是由于科级干部自身基础仍显薄弱，从外在来看，主要受到社会评价导向、各级领导观念认识和干部管理机制等的影响。具体从以下几个方面进行分析：

1.社会导向不利于科级干部能力发展

社会导向对于科级干部为维系学校日常运转所做的各项努力不够重视，对高校的评价仍主要集中在科研实力、生源质量、教学水平、学生就业率等方面。科级干部所承担的大多是繁琐的事务性工作，所需要的时间和精力非常多，个人付出往往与可以享受工作成果带来的收益严重不符。高校科级干部的社会认同感低导致其工作成就感和自豪感的缺失，使得科级干部人心浮动，影响效率，不利于科级干部的能力发展。

2.各级领导对科级干部重视不足，缺乏后续技能培训和岗位交流

有的科级干部自任职以来就在一个岗位上工作，工作的方式局限于向前人学习取得的经验。通过访谈，了解到有些科级干部在本岗工作了十年以上，但是后续相关的岗位技能培训几乎从未参加过，这会直接导致管理水平难以提高。此外，有的领导容易把管理工作当作一般事务性工作来看待，认为科级干部的管理工作没有什么难度，从顶层设计角度弱化了科级干部队伍结构优化、技能提升、岗位交流等方面的科学统筹与规划。

3.能进能出、能上能下机制尚未理顺

学校科级干部的发展环境相对封闭，科级职务的晋升还不是很灵活，退出机制也欠完善，从科级到处级的发展路径更是要受到多方面因素的影响，总的来讲，科级干部能进能出、能上能下的流动性机制尚未理顺。比如，有的科级干部即使本职工作完成得并不好,但依然勉强继续担任相应职务,造成岗位和资源的严重浪费。此外，由于长期缺乏流动机制，曾经年富力强的干部，随着时间的推移逐步跨入老龄化范畴。

（四）天津体育学院科级干部能力提升现行措施

1. 2020年，学校开展了党政履职能力培训班，为年轻干部开展培训，通过培训，科级干部的党政履职能力得到了提升，收到了非常不错的效果。

3.为了进一步规划完善科级干部管理机制，学校于2019年和2020年分别出台了《天津体育学院科级干部聘用管理办法》、《天津体育学院科级干部聘任工作实施方案》，完善健康合理的晋升途径，初步建立了科级干部轮岗制度。

三、高校科级干部能力建设途径

通过对天津体育学院科级干部队伍能力建设情况的调查研究，结合文献分析，从以下几个方面提出高校科级干部能力建设途径的可行性建议：

（一）加强引导，提供有利科级干部全面发展机会

1.高等学校要在全面实现科级干部竞聘上岗的基础上，进一步加强对新任科级干部业务能力的培养，通过多种途径，例如开展各级经验交流会、成立部门业务能力学习小组等，拓宽科级干部基础知识学习和专业技能培训的渠道，完善知识结构，以求更好地在工作中发挥作用。

2.高等学校要着力建立科级干部专业知识和业务技能更新提高的科学体系，有计划地开展科级干部业务能力和知识进修培训，扩宽科级干部的视野。在具体工作中，鼓励科级干部积极广泛开展调研，甚至是出国考察，使其树立终身学习的观念，学习同行业的先进人物、先进事绩和管理经验，从内在激励科级干部自我提升的热情。

（二）全面考量，建立完善科级干部动态管理机制

高等学校应积极推进科级干部动态管理机制的建立完善，切实提高管理行政效率，促进科级干部健康成长。

1.探索建立科学、全面的绩效考核机制，从岗位职责、工作实绩、工作时长等方面考虑，建立绩效——薪酬协同管理的模式，避免同工不同酬、同酬不同工、“闲的闲死，忙的忙死”的情况出现。

2.建立公开、公平、合理的职务职级晋升机制，在干部选拔任用上，做到“能者上”，增强工作成果突出的干部的成就感和荣誉感；“庸者下”，使业绩较差的干部充满紧迫感和危机感。

3.解决科级干部的出口问题，从深化事业单位人事制度改革角度，探索全面开展高校职员制改革；鼓励高校科级干部创新创业和科技成果转化；激励科级干部的事业心和对自我价值的认同感，进而安心做好本职工作，为高校发展和“双一流”建设出力。

（三）以人为本，营造科级干部和谐工作环境

高等学校应充分重视科级干部，用全面的发展的眼光看待科级干部，明确科级干部是促进学校办学水平进一步提高的重要力量。各级领导对于科级干部应在政治上充分信任，坚定信心；在工作中大胆任用，鼓励创新；在生活上充分关爱，尽力关心，创造和谐的工作环境，自上而下地转变重教学科研、轻基层管理的认识，切实提升科级干部的岗位自豪感、社会认同感和事业归属感。高校需投入更多的人力物力，建立更加完善的科级干部管理制度，从制度上保证良性竞争模式，使科级干部在选择从事的岗位和工作时充分结合自身兴趣爱好、素质能力特长等实际情况，做到人尽其用、人尽其才，把具有扎实管理知识，杰出管理能力和丰富管理经验的干部吸引到相应的管理岗位上，为高校发展建设贡献力量。

   参考文献

[1]张伟. 地方科级干部素质提升的现状及对策研究[D]. 山东师范大学, 2014.

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